1. Snelle machtsovername of het pad van de geleidelijkheid?

In sommige gevallen is voor beide partijen een ‘clean cut’ wenselijk. Jij verdwijnt dan onmiddellijk uit de picture als eigenaar door de overdracht van jouw aandelen aan de nieuwe eigenaars/werknemers. Vanaf dan hebben zij alle stemrecht.

Maar meestal kiezen beide partijen voor een meer geleidelijke overgang. Jij kan daarvan een voorwaarde maken bij de verkoop, maar veelal zullen ook de nieuwe eigenaars jou graag nog (even) aan boord houden. Op die manier zijn ook klanten, leveranciers of financiers er gerust in en is de continuïteit beter gegarandeerd. Een geleidelijke overgang kan ook een kans zijn voor de nieuwe eigenaars om te groeien in hun nieuwe functie(s), om de juiste structuren en procedures uit te bouwen, om nieuwe competenties op te bouwen ...

2. Bestaande structuren behouden?

Je hebt je bedrijf verkocht en de werknemers maken als nieuwe aandeelhouders de meerderheid uit in de algemene vergadering. Dan hebben zij uiteraard het recht om hun eigen verhaal te schrijven, om hun eigen keuzes te maken … En dat dus ook op bestuurlijk vlak. Zij schrijven de nieuwe statuten en maken dus uit hoe ze bevoegdheden en verantwoordelijkheden organiseren. Concreet bepalen ze hoe de drie belangrijkste organen zullen werken: de algemene vergadering, de raad van bestuur en het management.

De wijze waarop de nieuwe aandeelhouders dit organiseren zal waarschijnlijk behoorlijk verschillen van de wijze waarop jij dit vroeger zelf organiseerde. In de gemiddelde kmo is de ondernemer immers vaak de enige of belangrijkste aandeelhouder, daarnaast ook de enige echte bestuurder en draagt hij/zij ook nog eens de volledige verantwoordelijkheid als operationeel bedrijfsleider. Nu er meerdere eigenaars komen en verschillende mensen de verschillende functies opnemen, is er dus een andere structuur nodig.

3. Jouw rol in de voorbereiding?

Aangezien jij er bewust voor kiest om jouw bedrijf over te laten aan jouw medewerkers, laat de toekomst van het bedrijf jou helemaal niet onverschillig. En dus vind je ook een goede governance structuur voor de toekomst belangrijk. Uiteraard beslis jij niet meer over hoe die eruit ziet, maar je kan wel nog als coach meedenken en jouw ervaring ter beschikking stellen. En vooral, in de voorbereidingsfase vóór de effectieve overdracht kan je mee zorgen voor de nodige aandacht en ruimte voor dit aspect. Zo is alle discussie uitgeklaard voor de overgang, zijn alle structuren operationeel en weet iedereen vanaf dag een wie welk petje draagt.

Na de overdracht zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden het best mooi verdeeld en weet iedereen goed wie voor wat bevoegd is en wie welke verantwoordelijkheid draagt.

Algemene vergadering

Het best vertrek je van de hoogste positie in het bedrijf. En dat zijn de aandeelhouders. De nieuwe aandeelhouders komen normaal minstens een keer per jaar samen in de algemene vergadering. Ze kunnen de statuten wijzigen, de jaarrekening goed- of afkeuren, een commissaris aanstellen … Maar hun belangrijkste taak is de bestuurders aanstellen die doorheen het jaar het strategisch beleid van jullie bedrijf vormgeven. De algemene vergadering kan ook (sub)commissies of werkgroepen oprichten om bepaalde zaken toch eens diepgaander te bekijken.

Raad van bestuur

Een raad van bestuur telt meestal zo’n 6-9 mensen. Met meer rond de tafel worden goede discussies en vergaderingen een stuk moeilijker.  Het bestuur komt zo’n 5-8 keer per jaar samen rond hun belangrijkste functie: de (lange-termijn-)strategie van jullie bedrijf vormgeven. Het succes van jullie bedrijf op lange termijn hangt hiervan af. Je zorgt dus maar beter voor een goede verkiezingsprocedure zodat de juiste mensen in deze raad terecht komen. Let wel, niet alle bestuurders moeten zelf werknemer of aandeelhouder zijn. Soms is het zeer wenselijk om ook ‘onafhankelijke’ bestuurders aan te stellen omwille van hun heel specifieke competenties.

Het zwaartepunt van de macht in het bedrijf ligt dus op dit niveau. De bestuurders valideren de strategische keuzes en zullen het management aanstellen, superviseren en desnoods ook ontslaan.  Ze moeten ook goede werkafspraken maken met dat management, en beseffen dat ze er wel extra bevoegdheden maar geen verantwoordelijkheid naar delegeren.

Het management

Het management neemt de operationele (dagelijkse) werking in handen en stelt ook een langetermijnstrategie voor op vraag van de raad van bestuur. In grotere bedrijven gaat het dan om een CEO, eventueel ondersteund door een uitgebouwd managementteam. In heel kleine bedrijven gaat het soms over één persoon die deze verantwoordelijkheid opneemt naast zijn gewone dagtaken.

En jouw rol?

Wanneer je als voormalig eigenaar alle lijntjes hebt doorgeknipt, kijk je na de overdacht natuurlijk enkel vanaf de zijlijn toe. Maar de meeste ex-eigenaars blijven nog een tijdje betrokken. Er kan jou, eventueel als (minderheids)aandeelhouder, gevraagd worden om een tijd in de raad van bestuur te zetelen zodat de continuïteit gegarandeerd is. Of misschien blijf je nog wel aan de slag als bedrijfsleider, ook al ben je geen (volledige) eigenaar meer. Ook van jou vraagt dit een grote aanpassing. De beslissingsstructuren zijn grondig aangepast en dus moet jij ook met deze nieuwe realiteit rekening houden.

Veel kans dat jij vóór de overdracht van je bedrijf aan je medewerkers de functies van aandeelhouder, bestuurder, bedrijfsleider … combineerde. En waarschijnlijk heb jij de kans gekregen om (met vallen en opstaan) deze functies te leren combineren. Waarbij je langzaam kon meegroeien met jouw bedrijf. Door de jaren heen heb je dus leren omgaan met de verschillende petjes die je ophad.

Besef goed dat dit na de overdracht helemaal anders zal zijn. De nieuwe eigenaars hebben (veelal) geen ervaring in het combineren van die verschillende petjes. Anders dan jij krijgen ze niet de tijd om daar langzaam in te groeien, integendeel: ze komen onmiddellijk aan het hoofd van een volwassen en misschien al complex bedrijf. En ze moeten die functies in groep uitoefenen, waar jij als individu minder rekenschap moest afleggen.

Goede afspraken over wie  op welk moment  met welk petje welke beslissingen neemt, zijn cruciaal. Onduidelijkheid daarover heeft al tot veel discussies en zelfs zware problemen geleid. Dat kan je vermijden door een aantal aandachtspunten in de gaten te houden en enkele tips & tricks in de praktijk te brengen:

• Betrek nu al bij wijze van proef en misschien nog informeel jouw medewerkers meer bij de verschillende bestuursorganen.
• Leg al verschillende vaste tijdstippen en locaties vast voor vergaderingen als Management, als Raad van Bestuur of éénmaal per jaar als Algemene Vergadering.
• Voor die laatste twee kijk je het best ook uit naar een locatie buiten het eigen bedrijfsgebouw.
• Leg ook al lang op voorhand de data voor een volledig jaar en zelfs al enkele thema’s vast. Zo plaats je jezelf en je collega’s telkens in een juiste setting die rolverwarring uitsluit.
• Stel voor elk van die vergaderingen een concrete agenda op.
• Check of de agendapunten wel degelijk op deze vergadering thuishoren. Passen ze niet beter in een andere meeting? Heeft de vergadering wel de juiste bevoegdheden om hierover iets te beslissen?
• Corrigeer elkaar als de discussies het boekje van de vergadering te buiten gaan. Stel eventueel iemand aan die net dit aspect bewaakt, bv de voorzitter.
• Voor de functie van voorzitter kies je misschien toch maar het best een vaste persoon, maar wel iemand anders voor ieder type vergadering.

Wanneer je hier op tijd mee start, zijn zowel de structuren als de medewerkers al behoorlijk gerodeerd en is de kans op allerlei wrijvingen na de overdracht veel kleiner. En kan je jouw bedrijf met een veel geruster hart aan de nieuwe eigenaars overdragen.

Niets is eeuwig. En niemand is onfeilbaar. Jij kreeg de kans om te groeien in jouw functies, misschien zelfs met vallen en opstaan. Het is logisch dat ook jouw werknemers-overnemers moeten groeien in hun nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden van managers, bestuurders en zelfs als leden van de algemene vergadering. Misschien heb jij daarbij een rol te spelen en kan je jouw kennis en ervaring ter beschikking stellen.