Welke stijl hanteer jij?

Er zijn vele vormen van leiderschap. Welke stijl je hanteert, kan afhangen van situatie tot situatie. Kunnen variëren in stijl is zeker aangewezen. Maar hoe je ook leiding geeft, het belangrijkste is dat je weet welk effect je stijl heeft op de medewerkers.

Als je je medewerkers wil betrekken bij de overdracht van het bedrijf waar ze zelf dagelijks aanwezig zijn, dan moeten ze zich gerespecteerd, gewaardeerd, veilig en vertrouwd voelen. Dit vormt de ideale basis om op een open en constructieve manier onderhandelingen over de overdracht aan te gaan, en om nadien als gezamenlijke eigenaars een duurzame zakelijke relatie op te bouwen.

Hoe werken je medewerkers onderling samen?

Onder je medewerkers kan je wellicht trekkers en volgers opmerken. Trekkers hebben niet altijd een formele rol als manager/leidinggevende maar beïnvloeden wel hoe er samengewerkt wordt en welke (groeps-) dynamieken er zijn. Belangrijk is om zicht te hebben op zulke dynamieken. Hoe wordt er  onderling gewerkt? Eerder competitief of coöperatief? En hoe ervaren medewerkers samenwerking met elkaar?

Naast vertrouwen in jou is ook onderling vertrouwen tussen de medewerkers onderling belangrijk. Zich veilig en vertrouwd voelen in de werkomgeving is nodig om tot een succesvolle overdracht te komen. Komt het bedrijf in handen van de medewerkers, dan moeten ze onderling veel overleggen, keuzes maken,  beslissingen nemen … kortom veel communiceren met elkaar.

Kunnen luisteren, rekening houden met verschillende meningen en visies, transparant zijn, vertrouwen hebben in elkaar zijn bijzonder waardevol. In het mogelijk maken en uitdragen van deze waarden spelen leidinggevenden een sleutelrol. Zowel jij als de (nieuwe) leidinggevenden hebben dus  een specifiek gamma aan competenties nodig om goed en zinvol te blijven functioneren in de nieuwe bedrijfscontext waar jullie samen eigenaar worden.

Werk nu aan je stijl!

Kortom, leiderschapsstijlen gebaseerd op vertrouwen en respect, zowel vanuit jouw kant als van de medewerkers, verhogen de slaagkans van deze vorm van overdracht. Zoiets ontstaat niet van de ene dag op de andere. Durf jezelf dus de vraag te stellen hoe je het nu doet, welke dynamieken je nu al ziet onder de medewerkers én welke kansen je je medewerkers geeft om te groeien in samen-werken. Zodat ze straks ook daadwerkelijk samen het bedrijf kunnen runnen.

 Na de overdracht worden eigenaarschap, leiderschap en beslissingsbevoegdheden (geleidelijk aan) anders verdeeld. Ze liggen niet meer automatisch bij jou, bij één persoon.

Ga stapsgewijs te werk

De eerste tijd na de overdracht zullen de medewerkers nog geneigd zijn naar jou als leider te kijken. Geen wonder want dat hebben ze jaren gedaan en dat verandert niet zomaar. Het is voor zowel het bedrijf als voor alle medewerkers zinvol om je leidinggevende rol en de eventuele bijhorende beslissingsbevoegdheden stapsgewijs over te dragen. Geef anderen de tijd om te groeien in hun rol en geef jezelf de tijd om deze rol los te laten.

Bepaal een tijdspad

Het eerste dat je moet uitklaren is hoelang je nog actief wil blijven in je bedrijf. Er is een wereld van verschil tussen zeggen ‘3 of 5 jaar’ en ‘zolang ik kan’. Bepaal een tijdspad in overleg met de medewerkers, de nieuwe (mede-)eigenaars. Welke taken en bevoegdheden draag je wanneer, hoe en aan wie over? Breng eens in kaart welke taak- en beslissingsbevoegdheden je na de overdracht wil op financieel vlak, op bestuurlijk vlak, op operationeel vlak … Hoelang wil je deze taken nog opnemen? Aan wie worden deze overgedragen en hoe wil je dat doen? Bespreek het tijdspad met de medewerkers/mede-eigenaars.

Bepaal je nieuwe rol

Breng ook in kaart wat deze (nieuwe) invulling van taak- en beslissingsbevoegdheden betekent voor jouw positie in het bedrijf, voor de eventuele nieuwe leidinggevenden, voor de overige medewerkers. Zal de manier waarop je je rol opneemt hen wel ondersteunen en niet belemmeren? Neem je de rol van adviseur of eerder van controleur op?

En wat betekent deze invulling voor externe contacten zoals de boekhouder-accountant, de raad van bestuur, de financiële instelling, de leveranciers, de klanten, je netwerk …? Hoe stel jij je na de overdracht naar hen op? Blijf je de ‘grote baas’ en hou je de touwtjes (indirect) in handen of betrek je (een deel van) de medewerkers meer en meer bij deze contacten zodat zij op een gegeven moment deze relaties zelf verder kunnen uitbouwen? Durf kritisch te zijn over jezelf - loslaten wat je zelf hebt opgebouwd is immers een moeilijk proces - en sta open voor feedback vanuit de nieuwe mede-eigenaars.

Ook wanneer je niet meer de eigenaar van het bedrijf bent, kan er voor veel beslissingen in jouw richting gekeken worden. Leer daarom loslaten en draag daadwerkelijk je leidinggevende rol over. Veel conflicten ontstaan in de eerste jaren na een overdracht omdat de eigenaar (onbewust) blijft vasthouden aan zijn oorspronkelijke rol. Loslaten heeft veel te maken met vertrouwen hebben; vertrouwen dat de nieuwe eigenaars/leidinggevenden het misschien anders maar daardoor niet minder goed kunnen en zullen doen. Geef hen tijd en blijf kritisch naar jezelf om te zien of je met je nieuwe invulling van je rol werkelijk constructief en duurzaam bijdraagt aan de nieuwe bedrijfssituatie.